Una Administración moderna implica un Estado más pequeño

Francis Maude

Francis Maude

abc.es

La Función Pública británica está en su nivel más bajo desde la Segunda Guerra Mundial, y eso es bueno

Su padre fue ministro y director de periódico, es padre de cinco hijos, un «tory» con pedigrí que presidió el partido y fue ministro con Margaret Thatcher. Pero hay algo que diferencia a Francis Maude, ministro del Gabinete [de Presidencia] británico, del resto de miembros del Ejecutivo de David Cameron. Cuando perdió su escaño en 1992 pasó al sector privado y trabajó durante cinco años en los bancos Morgan Stanley y Solomon Brothers y fue consejero del grupo de distribución y supermercados Asda.

«Al haber tenido esa experiencia con proveedores, tengo un mejor sentido de lo que es un buen producto o un buen servicio que otros ministros», explica durante una entrevista con ABC en la residencia del embajador del Reino Unido en Madrid. Maude, de 61 años y educado en Cambridge, es un convencido de las virtudes más vanguardistas de la transparencia y el llamado gobierno abierto, y sabe predicar con el ejemplo. Cuando David Cameron le reclutó para impulsar la reforma de la Administración británica, uno de sus gestos fue solicitar su propia red wifi en el despacho porque la red del departamento no le dejaba consultar Google en su iPad. Acaba de lanzar una iniciativa para extender los formatos abiertos (como el OpenOffice) en la Administración y no depender de onerosos contratos con gigantes como Microsoft Office. Y ve su cruzada para convertir el gobierno en una administración «digital por defecto» como la punta de lanza de una transformación más profunda. Quiere empequeñecer el Estado y ampliar el papel de la sociedad. Sus reformas han servido de inspiración para el gobierno de Mariano Rajoy, que envió el año pasado al subsecretario de Presidencia Jaime Pérez Renovales a tomar nota con el equipo de Maude.

-¿Qué es una Administración moderna?

-Implica un Estado y una burocracia más pequeñas, en la que cada vez más servicios públicos se encargan fuera del sector público, y un escenario en el que se ha superado esa disyuntiva cruda y binaria entre servicios públicos gestionados por la burocracia pública o servicios externalizados o privatizados a proveedores comerciales.

-¿Por qué no es binario?

-Porque hay más opciones. Ciertas funciones de la Administración pueden ser realizadas por empresas sociales, o por estructuras mutuales desgajadas de la Administración. Lo hemos hecho con la organización que gestiona el fondo de pensiones de los funcionarios, que empleaba a 500 funcionarios. La hemos sacado del gobierno y hemos creado una entidad mutual híbrida en la que los propios empleados tienen el 25% de la entidad, el gobierno retiene el 35%, y hemos privatizado el 40%. Quince meses después de su externalización, sus empleados obtuvieron un dividendo de unos 800 euros.

-¿Qué vio cuando llegó al gobierno en 2010 que dijo, «esto no puede ser»?

-Muchas cosas son economía doméstica básica. Poco tiempo después de llegar al gobierno impusimos controles en la propiedad: ninguna rama del gobierno central puede firmar un contrato nuevo de alquiler sin que yo de mi visto bueno personal. Y ningún departamento puede hacer una inversión en informática o tecnología de más de 1,2 millones sin que yo lo firme personalmente.

-¿Y no se le ha llenado la mesa de papeles para firmar?

-No, porque la mera existencia de estos controles a menudo elimina la demanda, supone un gran incentivo para encontrar otras maneras de hacerlo. Otra cosa que hemos hecho es establecer la lista de los grandes clientes de la Administración. Antes, el gobierno no sabía quiénes eran sus grandes proveedores. Tuve que escribir cartas a los consejeros delegados de las grandes empresas de las que sospechábamos que figuraban entre nuestros proveedores para preguntarles a ellos qué contratos tenían con nosotros.

-¿Y adelgazar el tamaño de la Administración es bueno per se, o es una agenda ideológica neoliberal, como dicen sus críticos?

-La Función Pública británica está en sus niveles más bajos desde la Segunda Guerra Mundial, y eso es bueno. Distintas partes del gobierno deben encoger a ritmos diferentes. Por ejemplo, Educación pronto tendrá la mitad de funcionarios [en el departamento, sin contar el personal de los colegios] que tenía antes, y están haciendo mucho más. El reverso de un Estado pequeño es una sociedad potente en la que más gente hace más cosas juntos para el beneficio de toda la comunidad. La crisis y la necesidad de ahorrar lo hace más urgente, pero lo habríamos hecho de cualquier manera.

-Pero los gobiernos y los funcionarios nunca han sido buenos en ponerse en la perspectiva de la necesidad del ciudadano, ¿por qué?

-Los gobiernos han diseñado tradicionalmente los servicios públicos en función de su propia conveniencia. Si lo hacemos bien, no necesitamos tantos funcionarios. Les exige salir de su zona de confort y renunciar a esa mística, ese lenguaje complejo, que les hace sentirse más justificados en su tarea. Es un cambio de mentalidad total.

-¿Y cómo se logra?

-Nuestro enfoque parte de una Administración que sea digital por defecto. Si una gestión puede hacerse online, ese servicio debería ser ofrecido solo online. Y para quienes no tienen acceso a Internet, ofrecemos una opción digital asistida, dando acceso por ejemplo en una librería pública o una oficina de Correos. Eso libera muchísimas capacidades. En general, el coste de una transacción digital es una vigésima parte de hacerlo por teléfono, una trigésima parte de hacerlo por correo, y representa el 2% del coste de una gestión cara a cara. Amazon no labró su éxito cerrando librerías, sino ofreciendo una experiencia irresistible muy simple de usar.

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